segunda-feira, 9 de janeiro de 2012

Gestão estratégicas de Empresas

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No ambiente dos negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão sentindo as transformações introduzidas pela reengenharia, descentralização, transformações em cenários internos e externos, políticas de competitividade e sobrevivência, inovações tecnológicas, surgimento de novos modelos de gestão, mudanças significativas no perfil do cliente, relações com fornecedores. Gerir um negócio na atualidade requer quebra de paradigmas no ambiente empresarial e envolve uma gama complexa e diversificada atividade e precisamos estar aptos a perceber, refletir, decidir e principalmente agir nos momentos certos. Temos plena convicção de que o grande desafio desta década, é da capacidade e competência diária que as organizações enfrentam para levar a todos os níveis hierárquicos e funcionais, da alta administração ao piso de fabrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a sobrevivência empresarial.

 VISÃO ESTRATÉGICA
Para obter um resultado mais apurado no planejamento estratégico de um negócio devemos levar em consideração diversos fatores que possam trazer consideráveis mudanças que possam impactar nos resultados das empresas. Para conduzir a gestão empresarial de uma forma coletiva e competitiva, os limites, forças e competências é fundamental que a empresa construa o seu futuro desejado analisando cenários futuros.

 PLANO DE NEGÓCIOS:
Muitos empreendedores não conseguem alavancar seus negócios por não enxergar erros estratégicos ou de gestão. Um plano de negócios é a ferramenta essencial e imprescindível  nos dias atuais e de competitividade no mercado. Um bom planejamento não garante o sucesso, mas serve para minimizar os erros e otimizar as potencialidades e oportunidades.

O plano de negócios é uma ferramenta que deve ser ajustado freqüentemente, buscando um plano de melhorias constantes, conceitos comportamentais como o PDCA (PLAN = planejar, DO = fazer, CHECK = checar, ACTION = ação) são conceitos que devem ser implantados nas organizações para estar sempre atualizando seu posicionamento no mercado e em busca de resultados superiores.

Uma empresa precisa estar baseada em três pilares de sustentação; caixa, lucro e perpetuação e o plano de negócios, auxilia o empreendedor a buscar estes resultados.

Plano de negócios:
1 – Visão
      * É o sonho que se pretende alcançar;
      * Descrição em poucas linhas o que o negócio deseja ser no futuro;
      * Quais os valores que queremos criar.

2 – Missão
      * Descrição clara do produto ou serviço que queremos oferecer;
      * Como se pretende atingir vantagens competitivas sustentável ao negócio;
      * Core competencies [1]– é o que você faz melhor que os outros.

3 – Descrição do Negócio
      * Descrever detalhadamente as características do negócio (produtos / serviços);
      * Desenhar a cadeia de valores, descrevendo as atividades primárias e as de suporte e os fatores críticos de sucesso;
      * Planejamento de resultados e fluxo de caixa;
      * Planejamento em relação aos sistemas de informação e controle;
      * Portfólio de produtos, marca, barreiras, etc.

4 – Análise do Mercado
Identificar:
      * Tamanho atual do mercado;
      * Evolução histórica do mercado;
      * Análise do Modelo das 5 forças de PORTER[2];
      * Ameaça de novos entrantes
      * Poder de barganha dos fornecedores;
      * Poder de barganha dos compradores;
      * Ameaça dos substitutos;
      * Rivalidade da competição.
5 – Análise dos Consumidores
      * Conhecer exatamente que são/serão os clientes / consumidores do negócio;
Conhecer:
      * Quem são (faixa etária, sexo, etc);
      * Quem poderia ser;
      * Como estão distribuídos;
      * Quais as motivações que o levam a consumir;
      * Quais as expectativas e necessidades que estão sendo satisfeitas pelos
         concorrentes.

6 – Análise da Concorrência
      * Analisar profundamente os principais concorrentes;
Definir:
      * Distribuição do market share [3]atual;
      * Identificar os principais concorrentes, suas práticas (volume de vendas, preço,
         margem, logística, etc);
      * Descrever os pontos fortes e fracos;
      * Fazer o grid comparativo [4]dos concorrentes

7 – Análise do Ambiente Externo
Considerar todos os fatores que afetam o negócio:
      * Sociais, tecnológicos, econômicos, políticos;
      * Esses fatores influenciam todas as empresas do mesmo ramo;
      * Oportunidades e ameaças.

8 – Análise do Ambiente Externo
     * Considerar os pontos fortes e fracos;
     * Minimizar / eliminar os pontos fracos;
     * Manter / reforçar os pontos fortes;
     * Comparar e realizar análise de benchmarking.[5]

9 – Definir Cenários
Considerar o cenário mais provável para o projeto:
     * Otimista;
     * Realista;
     * Pessimista;
Para cada um dos cenários é necessário prever:
     * Crescimento do mercado;
     * Evolução do market share do negócio;

É um exercício de futurologia estruturada

É A PARTE MAIS IMPORTANTE DO PROJETO
10 – Projeções Financeiras
     * É onde se verifica se o projeto irá se pagar;
    * Para verificar se o projeto é viável economicamente, é necessário calcular através da técnica de fluxo de caixa descontado, valor presente líquido, em determinado horizonte de tempo;
Observar as seguintes ações:
     * Determinar preços de venda dos produtos/serviços, promoções;
     * Levantar os recursos necessários (investimentos e despesas correntes previstas) ao longo do tempo;
     * Determinar fluxo de caixa.

11 – Definição da Estrutura
     * Organizacional
     * Determinar o conjunto de departamentos
     * Organogramas
     * Tarefas e atividades
     * Formas de avaliação produtiva
     * Capacitação dos funcionários
     * Plano de carreira, PPR[6]
     * Cultura organizacional
     * Regras de conduta, éticas profissionais, estilos gerenciais, etc.

Na maior parte dos casos de fechamento de empresa poderia ser evitado ou o prejuízo minimizado se houvesse planejamento e um plano de negócios.
É fundamental para o empreendedor entender a organização, ou o negócio que vai montar, conhecer seus pontos fortes e fracos.
O negócio de fomento mercantil se enquadra num plano de negócios, pois além de avaliar o risco junto a seus clientes-cedentes, precisa entender e conhecer o mercado do seu cliente, diminuindo assim seus riscos por atividade econômica, praticando os conceitos do planejamento estratégico.

Todas as pessoas fazem seu planejamento pessoal todos os dias, as vezes até sem se lembrar que está planejando seu dia a dia, porém um simples plano de itinerário no transito já é um plano de negócios, porque pode estar tomando tempo, ou  gastando combustível ou outros custos acessórios.

Por fim, planejar diminui o grau de erro, e deve ser atualizado freqüentemente, este caminho pode fazer a sua vida ser mais tranqüila e até pode maximizar seu resultados.



[1] Gary Hamel e C. K. Prahalad. Segundo os seus autores, Core Competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização que lhe conferem uma vantagem competitiva intrínseca e, por isso, constituem os fatores chave de diferenciação face aos concorrentes.
[2] modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a
competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
[3] quota de mercado/ fatia de mercado, participação no mercado, porção no mercado. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o número total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da divisão do valor total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento.
[4] Vantagens competitivas dos concorrentes.
[5] Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
 [6] Programa de participação nos resultados

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