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terça-feira, 1 de novembro de 2011

A HISTORIA DA ADMINISTRAÇÃO: DE TAYLOR E FAYOL ATÉ A PÓS MODERNIDADE

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Em meados do século XX, dois engenheiros fizeram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Frederick Winslow Taylor iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol. Foi ele quem desenvolveu a chamada Teoria Clássica, sempre preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e dos princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração.
Em função de duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é formada em duas orientações diferentes:


Criada nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor, essa escola era formada principalmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (18631947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A maior preocupação era em aumentar a produtividade por meio dos funcionários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).
Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.


Desenvolvida na França, com os trabalhos de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A chamaremos deTeoria Clássica. A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e de suas inter-relações estruturais. Surge aí a ideia de trabalhar a anatomia na fisiologia da organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente.



ABORDAGEM CLÁSSICA

As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as conseqüências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois faros genéricos, a saber:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global.
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do “Taylorismo” e do “Fordismo” nos Estados Unidos e do “Fayolismo” na Europa.


A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas.
O nome Administração Científica é devido a tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.



Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família qualquer de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça determinado pelos patrões.

Na figura 9 podemos ver uma cronologia da administração, os teóricos regentes de cada período.

 Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados.


O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Shop Management1 (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-Ios e racionalizá-Ios. Verificou que o operário médio e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade.
Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência, Taylor diz, em Shop Management[1], que:
1.                   O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção;
2.         Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris;
3.         Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas;
4.         Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida;
5.         A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico;
Corresponde à publicação do seu livro The Principles of Scientific Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do operário.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:
a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego.
b) O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
c) Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 750/0 de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.
A Administração Científica é uma combinação de:
"Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não-individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”. [2]


Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.
Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia - com a essência da ideia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais para a Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização.

O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, em 1903,Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro, a esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis;
2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa;
3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento da produção pela especialização das atividades;
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho;
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção;
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho.
Conclui-se que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa. Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho.

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:
1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico;
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana. Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não-fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência.
Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos, a saber:
1. Relativos ao uso do corpo humano;
2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho;
3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento;
A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a reestruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.
Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.
1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção;
2. Minimização dos custos de treinamento;
3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;
4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados.
5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.


Uma vez analisado o trabalho executado, operacional, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A ideia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão é o prêmio de produção.

Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram:
1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa;
2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção;
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador;
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis;
Padronização:

A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além, passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer àquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica, os mais importantes são:

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber:
1. Princípio de planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho;
2. Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional;
3. Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.

Harrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Os princípios de rendimento preconizados por Emerson são os seguintes:
1. Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos;
2. Estabelecer o predomínio do bom senso;
3. Oferecer orientação e supervisão competentes;
4. Manter disciplina;
5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;
6. Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho;
8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho;
9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.
10. Fixar normas padronizadas para as operações.
11. Estabelecer instruções precisas.
12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos proposta por Peter Drucker por volta da década de 1960.

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias.
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e processos de trabalho.
A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:
1.    A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua;
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo;
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes;
Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos:
1. Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
2. Princípio de economicidade: Reduzir, ao mínimo, o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida:3 "o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira, à tarde". [3]

3. Princípio de produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.
Taylor adotou um sistema de controle operacional simples e baseado não no desempenho médio, mas na verificação das exceções ou desvios dos padrões normais. Em outros termos, tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve ocupar demasiadamente a atenção do administrador. Esse deve estar preocupado com as ocorrências que se afastam dos padrões - as exceções - para que sejam corrigidas. Os desvios positivos ou negativos que fogem dos padrões normais devem ser identificados e localizados para a tomada de providências.


A Teoria das Relações Humanas surgiu nos estados unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
Houve a necessidade de humanizar e democratizar a administração, saindo dos conceitos rígidos Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões.
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados.
Essa experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo (1880), e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto, a tentativa foi frustrada os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:
• Sala de provas de montagem de Relés;
• Programa de Entrevista;
• Sala de observações da montagem de terminais.
Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferente nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.
Nessa fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado foi de imediato: a produtividade dos operários aumentou e a qualidade também. A melhoria dos resultados foi importante para o desenvolvimento. Já os supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.
As entrevistas duravam por meia hora e eram perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos. A partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.
O resultado das entrevistas foi à constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes. A partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada. Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a quarta fase da experiência. A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacam-se, a seguir, as principais conclusões.
Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.
Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.
As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos, dentro da organização, participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
A importância do Conteúdo do Cargo: À maior especialização e, portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
Ênfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

observa-se a comparação entre as duas teorias

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais:
A) Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric [1]desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Desse modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.
B) Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude
C) Necessidade de auto realização – São produtos da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado do termo. A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.
LIDERANÇA: A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito, entre outros, de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinqüenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grandes grupos:
• Teorias de traços de personalidade;
• Teorias sobre estilos de liderança;
• Teorias situacionais da liderança;
TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA: são as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz o seu estilo de comportamento para liderar. Há três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática
Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas.
Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.
Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria:
• Oposição cerrada à Teoria Clássica;
• Inadequada visualização dos problemas das relações industriais;
• Concepção ingênua e romântica do operário;
• Limitação do campo experimental;
• Parcialidade das conclusões;
• Ênfase nos grupos informais;
• Enfoque manipulativo das relações humanas;


A concepção de uma empresa,seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não se torna possível sem a adoção de uma série de princípios administrativos que irão engendrar a organização e o conseqüente desenvolvimento da empresa.
Segundo a Teoria Sistemica, esses princípios administrativos são dados por quatro fatores:
ü  Planejamento,
ü  Organização
ü  Coordenação
ü  Controle.

Ainda segundo essa Teoria, também chamada de Organicista porque aplica nas Ciências Sociais algumas teorias das Ciências Biológicas (tomando como referência a relação Célula-Tecido-Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de Administração pode ser dado pelo ato ou efeito de organizar, de criar organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo uma empresa.
A racionalização, importante fator de organização, é toda ação reformadora que visa a substituir processos rotineiros e arcaicos por métodos baseados em raciocínios sistemáticos. Hoje, porém, a palavra organização é comumente substituída pelo termo “Organização e Método” (O&M).
A organização pode ainda ser divida em duas fases:
ü  Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção, artesanal, falta de organização.
ü  Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial, desenvolvimento da organização.
É inegável a contribuição das organizações militares no enriquecimento do processo organizacional, como a pesquisa operacional e o PERT.
Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção, construtora e a de serviços.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
ü  Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).
ü  Tamanho (grande, média, pequena, micro).
ü  Estrutura: (individuais, coletivas, públicas, mistas).
ü  Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
ü  Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).

"Produzir" é o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade comercial.
"Desperdício" é a perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência do agente administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem, fator material, humano ou racional.
Neste contexto, destaca-se a inovação que é, cada vez mais, um fator gerador de competitividade no cenário atual. Segundo Henard e Szymanski (2001), a inovação de produtos tem sido valorizada como a componente chave para a sustentabilidade do sucesso de um negócio.
Desta forma, o presente artigo busca estudar a dinâmica da inovação no ciclo de vida e a sua relação com a competitividade da organização. Para a melhor compreensão do ciclo de vida o artigo baseia-se no Enfoque Sistêmico na Administração, que traz conhecimentos importantes sobre os sistemas e como eles evoluem por meio da aprendizagem. Pode-se perceber que as características organizacionais, como a inovação tecnológica e flexibilidade, influem no estágio de desenvolvimento e na sua capacidade de competitividade.
Do enfoque sistêmico extrai-se a ideia de que a organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes. A organização revela-se como um conjunto de pelo menos dois sistemas que se influenciam mutuamente: sistema técnico, que compreende os recursos e componentes físicos e abstratos que até certo ponto independem das pessoas e sistemas sociais, que são todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos.


[1] A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.





[1] (Administração de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
[2] Frederick Taylor
[3] Ford

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